周其仁

　　企业要活下去并不是光有意志就行，在极其困难的情况下，还要有一套方法。把它总结好了以后，企业要确立新的更大的目标，然后再往下发展。

　　公牛集团是一家民营企业，产品看上去并没有很宽的“护城河”，并没有很多独到的科技含量，但这家企业却能够做得这么好。公牛的一个普通插座，毛利可以做到50%—60%，一个品类可以做到70多亿元的规模，其实它背后有一个秘密武器——精益。

　　我们都知道日本精益。当年日本凭借精益生产，打败了美国的很多企业。后来美国企业把日本精益拿过来后，通过消化、提炼、改造，最后形成了美国式的精益——丹纳赫模式。

　　公牛不光欣赏丹纳赫，还系统、全面地用丹纳赫模式。公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的“浪费”？他们认为，要站在客户的角度，看工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的都叫“浪费”。企业必须把这样的浪费，从生产过程、经营过程、投资过程、研发过程挤掉，这就是我们说的以客户为中心。

　　丹纳赫就是用精益模式不断改善工程，成功后接着改善另一家工厂，最后一路杀下来。从起家到现在，丹纳赫收购了600多家公司，在丹纳赫精益模式的支撑下，收购以后这些公司提升了毛利率、降低了不良率、提高了交货率——这“三个率”就是钱、就是利润。丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升，有人测算过，比巴菲特投资的项目还要好一些。

　　这个故事对中国这个制造业大国、佛山这个制造业大市都有启发。你要站在客户的角度来看：工厂需要这么大车间吗？需要流水线这么长吗？需要设这么多工位吗？需要这么多动作吗？客户喜欢工人来回折腾吗？很多东西都不是客户要的，都可以省掉。

　　当然更重要的是，丹纳赫不仅仅有理念，还摸索出了一套工具，将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有100多项工具，每个问题怎么解决，都能找到相应工具。

　　另外，它把丰田生产线的精益扩展到整个经营流程，连做研发都能精益。一般流行的概念下，认为研发经费占销售额的比重数值越大就越好，某种程度上看是有道理的，因为往研发领域放资源，统计上总是会给公司带来长远收益。但是实际研发过程中，有很多开支是你不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来，怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的“水”？怎么把这个精益从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节？

　　佛山有100多万的市场经营主体，如果每家企业都用这个理念、从客户角度看问题，想办法把客户不愿意花钱的东西挤掉，那么在大变局中我们就可能比别人多一口干粮、多一个概率活下去。

　　除了公牛，佛山企业美的也在推行丹纳赫式精益。美的已经培养出了很多精益化工程师，这批人只要进了工厂就能挑出毛病，他们用精益化不断地改善工厂，一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改，一直在改。通过这样的方式，这就可以将我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要武器拣起来了。

　　当然，美的、公牛等大企业可以请高端的咨询机构来辅导精益化改造，那小公司怎么办？那就是打造佛山的“场”效应，产业服务、工业服务等生产性服务业做起来，这从长远来看会带来重要回报。

　　比如公牛、美的都培养出了一批精益工程师，他们外溢的经验可以渗透到“草灌乔”企业里头。比如乔木企业的经验可以帮助灌木企业，灌木企业的经验就可以帮助小草企业，然后地方政府、产业协会都可以在里头发力。如果佛山对这个概念特别入心入脑，并将概念变成行动，那在同样的下行因素叠加下，佛山活下来的公司就多一点。

　　练精益化这套功夫不分时候好坏，只要你活着，就要天天练、全员练。你一直练，就增加了应对意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的，我们工业是很有希望的，但是我们还没有解决工业粗放式生产经营的问题。只要还活着，你就练精简、精益的功夫，这可以增加我们的抗风险能力。